杭鋼：以強大的產品優勢決勝于鋼鐵市場競爭-浙江杭州其它鋼廠
杭鋼集團始終把產品質量視為企業的生命，堅持以市場需求為導向，不斷調整優化產品結構，加快市場響應速度，進一步提升產品服務水平，推進產品升級換代，建立了面向長三角乃至全國的目標市場，全面提升了鋼鐵主業的核心競爭力，實現了“做精做強鋼鐵主業”的戰略目標，推動了杭鋼集團“鋼鐵主導、適度多元、創新應變、做大做強”發展戰略的深入實施，為企業平穩較快發展提供了堅實保障，在全國鋼鐵行業中，開創了以產品優勢而不是規模優勢自立于鋼鐵企業之林的發展道路。
從產品體系來看，杭鋼集團形成了熱軋圓鋼、熱軋帶鋼、熱軋盤條、熱軋型鋼、熱軋帶肋鋼筋等5大系列、2000多個品種規格的優質產品，優特鋼比例達到80%以上，其中優碳合結中小型圓鋼、輕軌、彈簧鋼盤條、HG5、焊管鋼帶等10余個產品先后榮獲國家冶金產品實物質量金杯獎;高強度冷鐓鋼和焊接材料分別成功應用于“神舟”五號和六號宇宙飛船上;免退火8.8級緊固件用冷鐓鋼填補了國內空白，技術達到國際領先水平;HG20金屬帶鋸背基料已完全替代進口;多個產品通過國際著名跨國公司和知名企業的認證。多年來，杭鋼集團通過持續推進技術改造、質量改進和新產品研發，與省內外多家汽配、緊固件、深沖及壓延加工等行業龍頭企業建立了戰略合作伙伴關系，已發展成為國內具有較高知名度和較強競爭力的優特鋼生產企業，創出了一批具有一定市場美譽度，在國內市場占有率名列前茅的特色品種，不僅滿足了區域市場需求，同時替代了進口，為浙江省及國家經濟發展做出了重要貢獻。
從產品競爭力來看，在全國鋼鐵產能嚴重過剩的大背景下，尤其是板帶材嚴重過剩的情況下，杭鋼產品結構卻顯現了相當的優勢，并在競爭日益激烈的市場環境中搶得了先機、贏得了主動。但是，我們不禁要問，是什么使杭鋼的產品質量如此卓越、產品結構如此優化、產品市場如此寬廣?帶著這些問題，記者采訪了杭鋼集團董事長、黨委書記童云芳。
以產品競爭優勢為支撐，牢固確立鋼鐵主業戰略定位
記者：杭鋼的產品優勢是有目共睹的，但杭鋼既沒有規模優勢，又沒有資源優勢，也沒有成本優勢，請問杭鋼是如何解決上述難題，創造具有自身特色的產品優勢，確立起鋼鐵主業做精做強的戰略定位的?
童云芳：這個問題提得很好，的確是這樣。我們杭鋼由于地處國際旅游城市，環保要求十分嚴格，失去了鋼鐵主業擴張的機遇，因此，我們主動選擇了“鋼鐵主導、適度多元”、“跳出杭州、發展杭鋼”的發展方式。我們認為，只有通過“做精”，才能達到“做強”。“適度多元”發展戰略，要求我們加快培育和發展非鋼產業，而惟一的依托就是鋼鐵主業，只有主業強盛了，我們才有實力。在我們的心目中，主業的發展不僅重要而且要先行一步，先行的落腳點就是品種提升能力和市場競爭能力，這更加凸現出建設產品優勢、實現“鋼鐵主導”的戰略意義。
企業的天職是提供產品和服務，尤其是在競爭的環境下，企業必須不斷滿足市場需求變化，提供更加優質的產品和服務。所以，應對市場需求變化的能力，是體現企業生存價值和發展能力的重要標志。市場的變化，本身是需求不斷升級的過程，應對這種變化，客觀上要求企業的產品和服務必須不斷優化升級。同時，我們面臨的外部環境保護壓力，讓我們不得不進一步思考企業科學發展的路徑，促使我們更直接地以產品價值建設市場價值，以價值貢獻凸現企業的社會責任意識和建設能力。因此，著力推動產品結構由普鋼為主快速向優特鋼為主轉型，實現產品的精品化和生產的集約化，是我們加快轉變企業發展方式、深入推進節能減排的根本舉措，這也是我們不遺余力地推動精品戰略、做精做強鋼鐵主業的關鍵因素。
以產品差異化為根本策略，積極應對激烈的市場競爭
記者：杭鋼的特殊情況，決定了杭鋼特殊的發展戰略和發展方式，也從戰略和方式的兩個角度，表明了實施精品戰略的特殊意義，這是企業自身方面的情況和因素。那么，從行業狀況角度和市場競爭角度，如何認識產品優勢建設?
童云芳：產品差異化是應對市場競爭的根本性策略。這不僅取決于前面闡述的戰略層面的現實意義，也包括行業形勢和市場特點等因素。
杭鋼采取差異化產品策略，包括幾個方面的著眼點和出發點。從行業狀況看，自1996年我國鋼鐵產能達到1億噸并成為世界最大鋼材生產國以來，產能持續大規模擴張。進入新世紀之后，每年以兩位數比例增長，近年平均每年以5000萬噸速度增加，形成了總體產能嚴重過剩的局面;另一方面，新增產能部分，普鋼比例過大、精品鋼比例不足，板帶材增長過大、長材增長比例過小，形成了整體的粗放型增長態勢，結構性矛盾日益突出。這樣的形勢決定著我們必須發展優特鋼，走長材精品之路。
行業發展特征還對我們形成了另一種壓力，那就是隨著國內鋼鐵企業產能的不斷擴張和規模效益的不斷提升，使我們的成本比較優勢消失殆盡。為破解難題，我們堅持以效益為中心，通過內涵挖潛發展方式，努力建設低成本運營體系，主動向提高產品技術含量和附加值要效益。
當然，我們也有內涵發展的有利條件和優勢因素。區域市場的“天時、地利、人和”，是我們實施產品差異化戰略的有利條件。我們所處的長三角地區，改革開放以來，伴隨著民營經濟的高速發展，形成了高度發達的外向型機械加工產業群體，尤其是塊狀經濟的孕育與成熟，催生了對優質鋼材和特種專用鋼材的強烈市場需求，并且形成了產品質量高、規格多、批量小、變化快、訂單急的需求特征。這種市場形勢，對規模較大的企業來說，受到了批量不經濟、訂單不確定、供貨不規律的羈絆，反而提高了生產成本。但對于杭鋼來說，恰恰符合口味，不僅工藝匹配、規模恰當，而且與我們長期形成的靈活多變、快速響應的生產組織與經營模式相得益彰，與我們的精品路線、精品戰略十分吻合，為我們實施差異化產品戰略提供了良好的市場空間。
所謂地利，是因為這是我們的家門口，以家門口為目標市場和核心市場，不僅突出了上述競爭優勢，而且可以降低一些成本和費用，更為重要的是有利于根據特殊的需求，隨時掌控市場變化和用戶需要，不斷提升市場響應速度，搶占產品創新先機，也為我們強化售前、售中和售后服務提供了天然條件。
所謂人和，是指家門口、一家人，文化相同、習俗相近、溝通方便。也就是說，這個區域一直是我們的市場，與許多客戶保持著長期的關系，隨著客戶群體的不斷擴展，要了解和滿足他們的需求，我們比別人更容易，更具有良好的地域優勢。一大批知名制造加工企業成為了杭鋼的忠實用戶，與杭鋼建立了長期穩定的上下游戰略合作關系。他們在技術上、管理上與杭鋼相伴相隨、共同發展，成為區域經濟增長的雄厚力量。
博弈的本質，是謀勢和造勢，謀事深入，造勢方才有力。這些都是我們制定和實施差異化產品戰略的出發點。
以目標市場需求為導向，推進工藝技術裝備優化升級
記者：我們知道，伴隨杭鋼精品戰略的實施過程，是長期的產品結構調整過程，從十幾年前的以普碳鋼為主發展到今天以優特鋼為主，后者的比例達到了80%以上。那么，這種差異化競爭戰略的基礎條件是如何創造的?
童云芳：調整產品結構，我的感受是必須堅決。而堅決的前提，是對意義和目的充分明確和深刻理解。通過前面的分析，你可能也清楚，走精品路線，是我們惟一的出路，不然可能難以生存。至于調整的本身，我的感受是，必須以目標市場需求為根本導向，它涉及到對市場需求的辨析力、前瞻力和應變力，這個需求是動態變化并與各種因素交織在一起的;雖然這些年企業都在調整產品結構，但從行業整體情況來看，結構性矛盾并沒有改善，一些企業努力的效果不明顯，原因可能出在這方面。
之所以強調認識層面的重要性，是因為調整結構是戰略層面的問題，具有巨大的風險，需要足夠的信心和勇氣。杭鋼是創辦于上世紀50年代的老企業，要發展自然要進行技術裝備改造，這是基于一般意義的認識。如果真正以滿足市場需求為根本導向來看，結果就不一樣了，不僅針對性強，而且緊迫感也強，力度也更大。我們的技術裝備改造，就是在這一認識基礎上展開的。
“九五”以來，我們提出并貫徹“以環保為主線，用高新技術和先進適用技術改造傳統產業”的技改方針，針對市場需求變化和產品結構調整需要，強調脫胎換骨式的改造，有計劃、有重點地先后建設了小型連軋、80噸超高功率直流電弧爐、高速線材、合金鋼棒材等一批現代化生產線;同時堅持“逢修必改”的思路，立足“短平快”項目，使工藝技術和裝備設施得到不斷完善，為推進產品差異化競爭打下了堅實基礎。
在推進戰略性調整的過程中，我們重點強化技術的引進、消化和再創新。電爐煉鋼工藝生產線的核心設備從法、德等國家引進，通過技術消化，使主體設備的零部件國產化率達70%以上。小型連軋生產線從意大利引進具有國際先進水平的精軋工藝設備后，在對技術積極消化的基礎上，對國產的初軋、中軋設備及工藝進行優化，形成了特點鮮明的控軋控冷工藝技術。高速線材生產線從美國引進的軋機，具有產品精度和性能控制優勢;從意大利引進的粗、中軋機，產品軋制精度達到國際先進水平，通過技術創新將兩種優勢有機融合，形成了專有軋制技術，使杭鋼的高線產品具有獨特的品牌競爭優勢。通過這些方面的調整，實現了品種、質量、成本和效益的重要跨越。
這些年，杭鋼運用高新技術和先進適用技術改造原有裝備，極大地推動了產品結構的優化和快速轉型，實現了轉爐從生產普碳鋼向生產優碳鋼轉移，電爐從生產優碳鋼向生產合結鋼和專用特種鋼轉移，打破了國內原有普鋼廠的鋼鐵生產格局，并促使杭鋼通過產品轉型實現了企業轉型。
技術裝備改造的堅決和力度，是我們突出市場需求強化結構調整的基礎和前提。如果沒有大規模投入的力度，沒有持續推動大規模的技術改造和技術進步，就不可能打牢產品結構調整的基礎，沒有牢固的基礎，產品創新和結構調整都是空話。技改只是一個方面，其他方面也是以緊扣市場需求調整產品結構這一目標展開的。
以滿足用戶需求為出發點，不斷提升產品研發能力
記者：產品研發能力是產品結構調整的重要支撐點，我們知道，與其他大企業相比，杭鋼在整體研發投入、規模和能力方面，并沒有優勢，那么，要滿足結構調整的需要和市場需求，怎么辦?
童云芳：競爭的要求，是我們在尋找差異化切入點的同時，著力使我們的各種資源、能力和優勢進一步優化和集約化，創造并形成新的優勢。我們從整體研發規模和能力上確實不如大企業，所以，我們確定了以適應市場變化、滿足用戶需求為根本出發點的原則，把全部資源和優勢集中在這一點上，獲得各要素的協同創新效果，不比全部比局部，不比整體比個別，不比規模比效益。況且前面講過，我們還有許多天然的優勢條件，一個是產品創新多是遞進式的，我們作為直接的生產供應商，有條件跟著用戶的需求變化走，也有基礎實現研發能力的調整和跟進;另一個是用戶就在家門口，隨時可以掌握需求變化，把握先機。所以，我們當年確定了“揚長避短，合理定位，走‘雙高’產品之路”的產品開發宗旨以及“做優常規產品，做強重點產品，做精高端產品”的產品發展策略。
在這樣的思想指導下，我們把工作重心從生產普碳鋼為主向生產優特鋼為主轉移，著重提高棒材、線材、帶材、中型材四大系列產品的技術含量和附加值，根據市場發展趨勢和用戶需求，建立和完善新產品研產銷一體化運作體系，著力打造市場適應性好、競爭力強的產品體系。在產品結構調整上，積極推進部分電爐鋼種向轉爐轉移，優化品種結構，提高附加值和性價比，增強產品競爭力。同時，加快整合低碳低硅鋼系列產品，拓展ML系列品種，擴大硬線品種的范圍和數量。大力開發汽車齒輪鋼、彈簧鋼、冷鐓鋼、管坯鋼、高碳鋼線材、優碳合金帶鋼、非調質鋼、易切削鋼等市場需求強勁的產品，逐步形成了具有杭鋼特色的多品種、小批量、多規格產品模式。
在滿足用戶需求方面，我們不遺余力。比如HG20合金工具鋼，應用面狹窄，需求量不大，但技術含量很高，此前完全受制于國外供應商，杭鋼在開發過程中突破和創新了多項關鍵技術，填補了國內技術空白。又如55CrSi彈簧鋼，用于加工轎車的懸掛彈簧，質量要求很高，在開發的初始階段，市場上只有寶鋼生產同類產品，我們的開發人員做了很多工作，經過幾年的發展，產品形成了良好的口碑和形象。大家都知道，用戶對汽車用鋼的質量要求極為苛刻。為提升產品質量，加快開發進程，我們專門從汽車行業聘請4位技術專家擔任顧問，幫助指導產品在相關整車廠的使用和改進。去年，我們還提出了“有多少訂單接多少訂單”的原則，克服一切困難滿足用戶需求。
2009年，我們開發新產品64項，總量達到42.66萬噸，是產品開發力度最大的一年。“十五”以來，已累計開發新產品200余個，開發總量達300萬噸以上。品牌建設也獲得了新發展，優質碳素結構鋼圓鋼榮獲2009年度冶金行業品質卓越產品獎;合金結構鋼、熱軋圓鋼獲得2009年度冶金產品實物質量“金杯獎”;環保型易切削鋼、HG20高強度韌性雙金屬背材鋼的研制與開發，分別榮獲國家冶金工業科技成果二等獎和三等獎;高性能工程機械及鐵路用合金彈簧鋼材料開發，入選浙江省金橋工程。
以密切依存關系為重點，不斷創新市場策略
記者：差異化競爭方式、產品結構調整和新產品研發，都涉及到市場策略。那么，從戰略的角度來看，杭鋼的市場策略確立了什么樣的目標和宗旨，是如何認識和加以實施的?
童云芳：市場策略，是實現產品優勢的重要依托，不僅擔負產品銷售功能，還要承擔市場的長期建設和持續升級功能。傳統的市場策略，主要著眼于服務和客戶關系建設，也就是加強服務并依靠服務建立良好的、緊密的客戶關系。從現代產品、市場競爭變化和特征來看，著眼點、目標和方式都在發生變化，競爭的充分程度和深入程度的普遍增強，加上產品生命周期的縮短等，增大了保持競爭優勢的難度。從鋼鐵產能看，嚴重的產能過剩，進一步加劇了產品同質化競爭的激烈程度。從杭鋼情況看，要堅守差異化競爭優勢、保持產品優勢，必須著眼于更加有效的市場策略，不斷推進差異化競爭能力建設。所以，我們把建立緊密的依存關系視為市場戰略的根本目標，力推戰略深化。
作為區域供應商的龍頭，維護市場秩序是我們的責任，也是建立緊密依存關系的基礎。我們從“誠信、雙贏”的企業道德觀出發，提出并倡導“和諧、共贏、理性”的市場理念，在充分發揮全國優鋼預警小組成員作用的基礎上，倡議并組織成立了杭州市拱墅區優鋼行業協會、杭州市工業用材協會。充分利用這三個平臺，努力將“和諧、理性、共贏”的大營銷理念融入到鋼廠之間、流通企業之間的協調溝通中，有力地鼓舞了市場的信心，鋼廠之間價格惡性競爭的現象大為好轉，鋼廠與流通商間從“博弈”轉向“共生共榮”。
著眼于長期的依存關系建設，就不可避免地要做出利益犧牲。為了重點用戶的整體需求和重要經銷商經營品種的結構需求，即使某類產品由于市場因素處于虧損狀態，我們也保持供應。在我們以利潤率細分為的A、B、C三類產品中，B、C類產品就處于這種利潤率狀況。受市場價格因素影響，總要有一些品種某個時期處于微利或虧損狀況，如果出現這種情況就停止供應，可能維護了眼前利益，但卻會喪失依存關系，傷害客戶的利益。因此，“雙贏”是以共擔風險、相互讓利為前提的。
在市場價格變化頻繁的非常時期，我們對重點客戶推行“一單一談”、“一戶一策”個性化營銷模式。鎖定客戶、鎖定產品、鎖定時間、鎖定價格，在市場價格走勢不明的情況下，簽訂協議，利益共享，風險共擔，增強依存度。建立直供關系，是建設依存關系的重要方式，目前我們的易切削鋼直供比例達到100%，帶鋼達到90%，彈簧鋼達到70%。引導消費的能力，也是增強依存關系的重要方面，我們的技術服務人員主動貼近客戶，經常為客戶提供改進工藝和操作技術的建議，不僅完善了產品售后服務整個過程，而且也使一些上下游產業間的技術銜接問題迎刃而解，贏得了對產品和服務的信賴，從而培育了客戶對杭鋼產品的忠誠度。
以加強市場信息分析為依托，建立完善快速反應機制
記者：建立緊密的依存關系，在從根本上提升市場戰略的同時，也為形成快速的市場反應機制提供了條件，而后者是研產銷一體化體系建設的前提，也是質量、技術和服務的基礎，杭鋼是如何推動這種機制建設的?
童云芳：快速反應機制的基礎是掌握市場變化的能力。我們要求，通過對宏觀經濟態勢、宏觀政策導向，特別是鋼材出口政策調整動態的分析判斷，加強對鋼材市場的調研和用戶跟蹤管理，密切關注鋼材市場變化、下游終端用戶情況以及同行業發展動態，積極調整產品結構，及時采取措施緩解市場壓力，切實把客戶信息、市場信息、產品信息作為產品研發決策的依據。
銷售人員身處市場最前沿，是信息采集、處理和反饋的主體。除了前面介紹的依托三個信息溝通平臺外，我們每天都有大量的營銷人員在了解杭州及全國各主要鋼材流通市場的產品價格變化和庫存等情況，并在每周的經營早會上進行通報，從而準確及時地掌握第一手信息資源。每一個營銷人員、每一次出差回來，都要就市場動態、銷售情況、訂單情況和客戶發展情況寫出詳細調研報告，納入研產銷一體化信息處理系統。
我們的技術和質量服務人員，也是市場信息收集、反饋的重要力量，尤其從產品研發和質量保障角度，他們的作用更加直接和有效。研產銷銜接工作是我們快速反應機制的核心。首先，按照“以銷定產、效益優先”的原則，合理編制銷售月度計劃和周段計劃，努力將市場行情、客戶需求、生產組織、公司資源、產品研發、質量信息等綜合起來，并取得與相關單位的有效溝通，從而提高銷售計劃的科學性、預見性和靈活性。同時，著眼于既要滿足適時開發贏利產品的市場，又要為形成經濟規模排產創造條件的原則，加強新產品立項前的市場投放時機與投放數量的統籌。立項之前，做出市場營銷策劃和成本效益核算，保證產品開發以前做到充分調研、慎重決策、研產銷統一策劃，確保新產品開發的成功率，努力規避市場風險。
研發部門每年要新增15個以上，甚至更多的新產品開發項目，加上跨年度實施的項目，每年都有四五十個新產品處于開發進程中，切實做到“規劃一批、預研一批、在研一批、投產一批、儲備一批”，確保新產品源源不斷地投放市場。
在科研課題立項上，遵循“需要性、科學性、創造性和可行性”以及“高起點、超前性”原則。在選定具體項目時，注重產學研緊密銜接、企業中長期發展規劃以及企業整體生產技術上臺階的帶動效應等三個方面來考慮開發項目，并始終堅持科學研究、技術開發與企業效益的有效結合。在新產品開發課題確立上，著重就需要性進行市場調研、市場預測和前沿跟蹤，大力開發高性價比的新產品和市場緊俏的“兩高”產品;在工藝技術研究上，注重創新性原則，重點圍繞提高技術經濟指標、提高產品質量、優化產品結構、降低生產成本，使工藝流程不斷優化、工藝技術不斷升級，切實為新產品開發提供工藝保證。
在生產保障方面，我們有一套完備的過程控制、質量保證和精益管理機制體系，確保研產銷一體化效應。去年下半年，彈簧鋼質量出現波動，集團公司迅速成立質量攻關組，集中力量在整個生產流程中查原因、抓整改。技術部門深入現場，生產單位積極響應，產品質量得到控制，使用性能得以提升，用戶較為滿意。通過攻關，還突破了彈簧鋼盤條生產的傳統工藝，大膽進行控軋控冷新工藝試驗，性能數據達到國內先進并接近進口產品水平。僅兩三個月時間，銷量步入上升通道，并很快創下了歷史最高月銷量，顯示了我們對市場的快速反應能力。
以長效機制建設為保障，不斷增強全員質量意識
記者：全員質量意識是創造產品優勢的保障，也是這種優勢持續建設和推進的重要基礎。這些年來，杭鋼的優特鋼比例不斷上升，對全員質量意識和質量保障體系建設提出新要求，杭鋼是如何實現這方面跟進的?
童云芳：質量是產品優勢的核心保障，也是品牌的核心內涵。產品質量，是通過完備有力的企業質量保障體系來確保實現的。從1995年開始，我們啟動了質量管理體系建設。1997年9月，公司通過了ISO9002質量管理體系審核;2002年通過了ISO9001標準的2000版轉版;2009年通過了ISO9001標準的2008版轉版;2009年通過了ISO/TS16949標準的汽車用鋼材的質量管理體系認證。通過持續改進和提高，形成了規范化制度化的質量保障體系。質量保障體系的持續完善、深入貫徹和有效執行，極大地推動了全員質量意識的不斷提高。因此，制度和機制是增強意識的根本力量，也是意識建設長效化的惟一方式。這是我們的體會。
我們每年的4號文件，就是年度質量工作計劃。這個文件是我們每年的質量工作綱要，體現了集團公司年度總體經營目標和階段性質量工作任務兩個方面的內容，這個綱要與我們多年形成的質量保障體系融合形成推動力量，既有效推進質量保障持續升級，又持續推動全員質量意識不斷增強。
從質量保障體系建設而言，我們首先形成了生產經營各個環節的制度和制度化措施，從原材料采購到生產運行，到銷售和市場管理，都確立了完備的保障制度。另一方面，從質量管理、技術改造、生產工藝、產品研發、市場服務等各個重要環節，形成了體系化管理措施和方式。更為重要的是，在此基礎上，形成了全方位的過程管控機制，既可以掌握質量提升過程中的短板環節，也可以迅速追蹤產生質量波動的部位，還可以為新產品研發和生產試驗提供工藝追溯和質量保障依據。
這個機制的核心價值觀是“質量第一”的理念，機制的實效既體現在常規管控方面，也體現在動態管控方面。比如原燃材料采購的過程管控，既涉及到采購部門的制度管理，也涉及到驗收部門的制度管理;既涉及到采購總量平衡，也涉及到階段物料平衡，還涉及到動態調整的應對等各個環節。多年來，我們一直堅持“精料”方針，但前年金融危機爆發后，我們提倡“粗料細作”，改變了采購要求，通過生產環節的挖潛創新，不斷提升了適應原料、改進工藝的能力。這種變化，對采購部門和驗收部門都是新課題，調整采購方向、關注生產用料、加強檢測程序和標準跟進等等，總之，原則是既要降低成本，又必須確保產品質量。
在過程管控方面，也是如此。我們長期堅持深入推行質量“零缺陷”管理，形成了常態化機制效果。與此同時，群眾性質量管理活動廣泛開展，也為全員質量意識的提高增添了動力，我們每年組織開展的QC小組活動，成果就達上百個;每年的“質量月”活動和質量知識競賽活動、“質量杯”勞動競賽活動以及合理化建議和推廣先進操作法活動等等，都在增強員工質量意識方面起到了積極的促進作用。
以完善營銷服務體系為載體，不斷提升市場影響力
記者：營銷服務體系建設，是市場優勢建設的重要內容。隨著市場競爭的深入，營銷服務的內涵和方式也在發生深刻變化，你是如何看待這種變化的，杭鋼在強化產品研發體系和質量保障體系建設的同時，是如何推進銷售服務的?
童云芳：售后服務，是個傳統概念。隨著市場競爭的日益激烈以及由此產生的對產品供應商服務能力建設的推動，營銷服務或者市場服務的概念，已經從內涵到外延都發生了重大變化。從外延上，過去的售后服務，已經擴展到“售中”和“售前”，內涵也相應地發生了重要變化。比如，售前服務的內容，過去就不曾涉及到。再比如，以前注重的是資金流與物流的銜接，而如今拓展到了工藝與技術的動態對接。
買方市場的形成和強勢，贏得了買方充分的選擇權利，加劇了賣方之間的競爭程度，迫使賣方一方面在縱向上不斷擴充服務領域，大力實施服務前置，一方面在橫向上向產品應用的上下游環節延伸，迫使供應商必須加大服務創新力度。這些變化和特征，是我們形成并不斷完善產品服務體系的前提。所以，我們強調建立售前、售中、售后服務體系，提出了建設“服務型供應商”的目標。這種理念包含了豐富的內涵，與傳統的銷售服務完全不同。首先，服務前置至售前，一方面要求我們對目標銷售產品作買方的實用性調查和論證，同時在這個過程中提供產品性能和預期效果的溝通服務;另一方面，從我們自身的角度，也是產品銷售、生產和研發的市場調研過程。售中服務，除了進一步掌握并滿足買方對產品的工藝要求外，也有幫助買方規劃采購等方面的服務內容。售后服務，除了解決產品質量問題的傳統理賠外，更包括以新型客戶關系建設為目標的、較長時期的、較為緊密的技術跟蹤和客戶指導，從而達到進一步引導客戶消費需求的目的。
強勢的買方市場和同業競爭因素，也使下游產業的工序鏈發生了新的變化，一些機械加工企業把本應該自身設置的熱處理等工序，推向我們上游產業，這不僅迫使我們從研發到生產要全面應對，而且也對售后服務提出了新的挑戰，在多品種、小批量、多規格產品模式的基礎上，呈現出更為細化的個性化需求。我們過去的產品檢測，是敲敲打打，現在是做“B超”、“照CT”。下游產業的工序上移雖然增加了我們的技術、質量服務難度，但也促進了我們產品市場服務體系的差異化建設和不斷升級。
上面側重介紹了我們營銷服務的變化和所面臨的形勢，應對這些變化，持續推動服務升級，是我們一直努力的方向，也是保證杭鋼產品優勢的重要實現途徑。我們今年的總體要求是，樹立服務創效工作理念，加強售前、售中和售后服務管理，切實建立常態化、制度化的用戶走訪、技術咨詢和異議處理機制，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。去年，在金融危機的背景下，產品質量異議次數、異議量、噸鋼異議額同比分別減少24.45%、17.43%和24.25%。在加強用戶意見整改方面，穩定彈簧鋼質量重大攻關項目等“七項質量”攻關取得新進展;彈簧鋼、易切削鋼等重點產品質量穩步提高，市場占有率在全國位居前列，得到了用戶較高的評價。
以低成本運營體系建設為手段，不斷提升成本比較優勢
記者：杭鋼的結構調整、研發跟進、質量管理和市場建設，為產品優勢的形成提供了巨大的支撐。還有一個方面，就是成本控制能力，你在前面也談到了一些，請再集中介紹一些情況。
童云芳：產品競爭的直接體現是價格競爭，考量的是企業的成本運營能力。沒有成本優勢就不可能有市場優勢，也就根本談不上產品的附加值優勢。從杭鋼面臨的形勢看，除了行業普遍的成本壓力外，由于我們既沒有資源優勢，又沒有規模優勢，加上地處發達地區的中心城市，人力、資源、交通等各種成本壓力更加突出;同時，由于是老企業，技術設備改造投入大，節能減排要求高，離退休人員包袱重，使我們處于更加不利的成本競爭地位。
這種不利形勢，雖然通過產品差異化競爭策略，脫開了普遍的成本競爭層面，形成了差異化優勢，但這并非是規避了成本競爭，而是使競爭在新的層面展開，帶來了更大的難度，對戰略和實施的要求也更高。這是我們實施低成本運營體系建設的背景。此外，沒有簡單的產品優勢，產品優勢是建立在技改、研發、技術與質量管理等方面的高投入基礎之上的，尤其在追求激勵效應和人本管理理念前提下的人力資源投入，更加如此。這些年，我們不斷深化實事工程建設，員工收入持續穩定增長。從另一個方面講，這也是我們實現企業平穩較快發展的根本原因。所以，低成本運營體系建設，不僅直接決定產品性價比優勢，而且也是企業核心競爭力和發展力的標志。對杭鋼而言，這些意義更加鮮明和突出。
改革開放以來，尤其是近十幾年以來，隨著我們整體發展戰略的調整和全面實施，我們把低成本運營體系建設，作為實現“鋼鐵主業做精做強”戰略目標的根本著力點，作為實施差異化競爭戰略的核心保障，作為打造產品優勢的基本途徑，取得了全面推進和深入發展的效果。
2008年下半年國際金融危機發生后，鋼材價格開始大幅跳水，有的產品兩個月時間價格跌了近一半。應對危機，我們把成本建設擺到了生死存亡的位置，所有的鋼鐵企業可能都不乏這樣的意識，關鍵是臨危挖潛的能力和效果。在接下來的三四個月時間里，我們的噸鐵成本下降了近千元，為有效抵御金融危機沖擊奠定了堅實的基礎。成本下降的主要原因，是我們轉變思想觀念，拋棄堅持多年的“精料”方針，采用經濟、適用的原料煉出品質相同的鐵水，這不僅涉及到煉鐵工序，也涉及到采購供應、質量檢驗、工藝改進等環節，切切實實讓我們經受了一次全面的嚴峻考驗。當然，降本挖潛涉及每個環節、每個人。這種全員行動的氛圍和效果，也是我們提高降成本效果的一個標志。
推進管理升級、加快科學發展，是杭鋼集團全年工作的主題。低成本運營體系建設，理應成為我們推進管理升級的重要切入點，牢牢把握并加以持續深入推進。
以營造產品優勢為根本，積極應對市場波動和行業危機
記者：這些年鋼鐵行業市場不斷產生起伏和波動，尤其是2008年的國際金融危機使行業危機更為嚴重，你如何看待行業存在的發展問題，尤其是結構性矛盾日益嚴重的問題，結構調整和市場優勢在應對這種局面中，發揮怎樣的作用?
童云芳：造成鋼鐵行業市場波動和行業危機的因素，除了國際、國內經濟形勢變化的影響和行業自身規律原因外，更為重要的是行業本身發展問題。對行業自身問題和發展走勢的深刻辨析和認識，是我們不斷優化產品結構、鞏固產品優勢的重要依據。
行業自身最大的問題，是產能嚴重過剩和結構性矛盾極為突出。從1996年產能突破1億噸以來，粗鋼產量連續13年位居世界第一。進入新世紀以來，產業擴張速度更快，粗鋼產量年均增長21.1%。2008年，粗鋼產量達到5億噸，占全球產量的38%，同時產能達到了6.6億噸。今年產能將達到7億噸，按國民經濟保持8%的增速，國內需求鋼材的量大約是5億噸，產能過剩了兩億噸左右。
另一方面，產業長期粗放發展積累的矛盾日益突出。大多數鋼鐵企業創新能力不強，先進生產技術、高端產品研發和應用還主要依靠引進和模仿，一些高檔關鍵品種仍需大量進口，消費結構處于中低檔水平。另外，產業布局不合理，大部分鋼鐵企業分布在內陸地區的大中型城市，受到鐵礦資源、環境容量、水資源、運輸條件、能源供應等因素的嚴重制約。還有產業集中度低，粗鋼生產企業平均規模不足100萬噸，排名前5位的企業鋼產量僅占全國總量的28.5%。資源控制力弱也是嚴重問題，國內鐵礦資源品質和自給率低，長期受國際供應商控制;同時國內流通秩序混亂已經成為頑疾，產品經銷商超過15萬家，投機經營傾向嚴重。
這些因素決定了行業的成熟程度以及健康、穩定、可持續發展等方面的能力。2008年下半年以來發生的行業危機，除了國際金融危機的擴散和蔓延的影響作用之外，行業自身問題也是重要因素。我們之所以稱其為“行業危機”，是因為來勢迅猛危害普遍而嚴重。從當年的8月份價格大跌開始，到10月份全行業陷入了10年以來的全面虧損。2009年全國57家大中型鋼鐵企業中，仍然有11家處于虧損狀態。其實，危機來臨之前，行業市場問題已經十分突出，此前一年年底幾個月，全國產量月均3500萬噸，轉年急速增長，到8月份達到5000萬噸，價格也高得離譜，形成了山雨欲來之勢，出問題是早晚的事兒。這些年，我們一直堅持認為，經歷了長期粗放型擴張后，必然要進行一次大的調整，無論度過市場波動還是應對行業重整，優化產品結構，打造產品優勢，都是最根本的發展方式。
當然，無論如何，這場危機對我們都是非常嚴峻的考驗。所不同的是，我們借助了長期強化產品優勢的基礎和經驗積累，比較好地搶占了市場先機。2008年在行業全面虧損的狀況下，我們仍然實現了盈利;2009年在全國57家大中型鋼鐵企業仍然有11家虧損的情況下，我們鋼鐵主業實現銷售收入122.27億元、利潤2.90億元。
需要強調的是，事物總有兩個方面，這場危機使我們對產品優勢的價值認識又加深了一步，使我們的產品結構調整和市場優勢建設又扎實地邁出了一大步，也使杭鋼的產品競爭優勢更加凸現出來。這些推進都是值得我們總結和發揚的。(來源：中國企業報)
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